Pertti Pitsinki & Tuomo Ketola, Noren
Strategiatyö nähdään edelleen usein johdon ja asiantuntijoiden vastuulle kuuluvana analyysi- ja suunnittelutyönä, jonka tuloksena syntyy joukko yrityksen toiminnan muutosta ohjaavia linjauksia ja päätöksiä. Onnistuneen strategiatyön kriteerinä pidetään strategisten linjausten selkeyttä ja toteutettavuutta. Selkeys nähdään osoituksena laadukkaasta ajatustyöstä ja laadukas ajattelu tuottaa analyysejä ja suunnitelmia, jotka ohjaavat käytännön valintoja tavoiteltavan muutoksen suuntaan. Siten strategia nähdään taitavasti rakennettuna reittikarttana, joka ohjaa tavoiteltuun päämäärään. Työntekijöiden rooliksi jää pitkälti seurata annettuja ajo-ohjeita. Siksi on tärkeää ymmärtää kenelle tämä reitti piirretään.
Strategiaprosessin tuloksena tavoitteiksi linjatut muutokset toteutuvat työntekijöiden arkisina valintoina. Tai jäävät toteutumatta. Johdon oman strategian suunnittelutyövaiheen ja työntekijöiden mukaan tulon jälkeisten arkisten valintojen välillä on ymmärryskuilu. Tämä kuilu, erityisesti sen kaventaminen, on syy miksi strategiatyössä tulee hyödyntää kaikki tarvittavat keinot oman organisaation parempaan ymmärtämiseen. Tyypillisesti keinona tämän kuilun kaventamiseen, pyydetään mukaan organisaation avainhenkilöiksi tunnistetut ihmiset tekemään strategisia linjauksia. Jos ei jo strategian linjaustyössä, niin viimeistään siinä vaiheessa, kun strategisten linjausten toteutusta aletaan suunnitella, halutaan mukaan ihmisiä, jotka ymmärtävät arjen reaaliteetteja. Yleisimpiä keinoja ottaa ihmisiä mukaan strategian toteutusvaiheeseen ovat viestintä ja valmennukset eri muodoissa. Tämä strategiaprosessin toteutusmalli pitää sisällään oletuksen, että strategia saa arkisen muotonsa viestinnän ja valmennuksen ohjaamana.
Strategiatyö on enemmän kuin pelkkä strategaprosessi ja sen toisessa päässä ulos putkahtava strategiadokumentti – strategian ratkaisevin vaihe alkaa vasta kun organisaation ihmiset alkavat toimia strategiaa todeksi. Paras onnistumisen mahdollisuus on aloittaa tämä todeksi toimiminen jo strategiaprosessin aikana.
Strategian suunnittelu ja toteutus ilman ymmärrystä henkilökunnan arkitodellisuudesta – kokemuksista, odotuksista, kulttuurisista kerrostumista ja esimerkiksi peloista, on kuin suunnittelisi uutta palvelua ilman ymmärrystä asiakkaista. Strategiatyötä on pyritty kehittämään ja sitä varten on rakennettu valtava määrä erilaisia jäsennysmalleja ja kaavioita täytettäväksi. Osana tätä kehitystä analyysin ja suunnittelun kohteeksi on nostettu myös asiakkaat ja yhteistyökumppanit. Tarkastelumuotoina käytetään esimerkiksi segmentointia sekä eri painotuksin rakennettuja organisointi- ja johtamismalleja. Samalla tavalla kuin kannattaa panostaa asiakkaiden ymmärtämiseen, kannattaa myös yrityksen omista työntekijöistä saada rooli- ja tehtäväkohtaisia pintahuomioita syvempi ymmärrys.
Strategiatiimin on aidosti ymmärrettävä kenelle strategiaa tehdään. Kannattaa aloittaa itsensä tutkimisella. Ensin johto jäsentää, miten se hahmottaa ja näkee tilanteen. Tämän jälkeen strategiatyössä mukana olevien kannattaa kokoontua yhteen muodostamaan ja jakamaan ymmärrystä. Sitten voidaan siirtyä hahmottamaan, miten muut näkevät ja kokevat saman tilanteen. Aloittamalla oman organisaation ymmärtämisellä voidaan sen ymmärryksen varassa ymmärtää paremmin myös muita.
Päättäjille yrityksen omien työntekijöiden maailma voi näyttäytyä tuttuna ja selkeänä. Strategiatyöhön osallistuvat henkilöt ovat itse osa sitä kokonaisuutta, jota strategian avulla pyritään kehittämään. Tutussa ympäristössä omat kokemukset auttavat tunnistamaan keskeisiä muutostarpeita, parhaita mahdollisuuksia ja pahimpia esteitä tavoiteltaville muutoksille. Omat havainnot vaikuttavat oikeilta ja ovat siten luotettavan tuntuinen pohja päätöksille. Ongelma on vain se, että samalla tavalla kuin palvelun suunnittelu itselle tuntuu selkeältä ja osuvalta, strategiset linjaukset ilman työntekijäymmärrystä eivät huomioi niiden todellisuutta, joiden valintojen ja toimien kautta strategia toteutuu tai jää toteutumatta.
Strategiatyössä on arvokasta pyrkiä ymmärtämään ulkoisen toimintaympäristön, asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden lisäksi myös omien työntekijöidensä maailmaa ja arkitodellisuutta. Tällainen “työpaikkaetnografia” auttaa lisäämään koko yrityksen henkilökunnan ymmärrystä oman työpaikkansa kulttuurista ja erityisesti ne ovat herkistäneet ihmisiä huomaamaan, miten muilla voi olla hyvin erilaisia näkökantoja itselle itsestään selviin tai merkityksellisiin asioihin.
Osallistaminen kannattaa aloittaa ajoissa. Usein strategian suunnittelua varten kerätyn aineiston purkuun ja tulkintaan kannattaisi ottaa mukaan yrityksen omia työntekijöitä. Kun johto osallistuu analyysityöhön, heille muodostuu omakohtainen ja siten vahvempi ymmärrys käsiteltävistä asioista, Tällä on suuri merkitys siinä vaiheessa, kun tehdään päätöksiä tavoitellusta muutoksista ja haarukoidaan vaadittavia toimenpiteitä. Perusteellisempi ja perustellumpi ymmärrys yrityksen työntekijöiden arjesta lisää halua etsiä ja kykyä tunnistaa omaan yritykseen ja tavoiteltuun muutokseen parhaiten soveltuvat keinot varustaa, tukea ja kannustaa työntekijöitä toteuttamaan tavoiteltuja muutoksia.
Paras strategia on jo arjessa, kun dokumenttia vielä viimeistellään.
HUMANS 